强制执行与强制分布之绩效考核

阿里巴巴上市是今年非常引人瞩目的一件事情，随着阿里巴巴的上市，员工队伍的快速扩张引发企业文化的稀释，成为阿里巴巴集团不得不面对的一个问题。“阿里巴巴的员工成倍增长不会稀释公司的企业文化。” 阿里巴巴集团资深副总裁邓康认为。这主要得益于阿里巴巴已形成的考核制度。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。

在绩效考核中能否采用“强制分布”一直是业界争议不断的话题。中国人力资源开发网企业绩效治理现状调查显示，在被调查的企业中有54.90%的企业并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。

案例———

强制分布惹烦恼

某公司培训发展组包括一名主管和两名下属。有一天，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。具体做法是：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。

当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。而培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给该组定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。这就意味着，主管要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。每到等级评估的时候，主管都非常痛苦：部门就两个下属，如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊……

强制分布法本身属于一种主观性行为评价法，有其优缺点。但是任何一种评估方法同样如此，要害是看我们怎么去用它。一般在推行公司绩效治理的初期，由于公司绩效治理文化氛围相对比较淡，员工(尤其是治理人员)对绩效治理的理解和重视程度比较淡薄，再加上我们中国人特有的“重感情、好面子”，假如不实行强制分布，治理人员就没有治理压力，平时不用关注和收集员工的工作绩效信息，月底凭印象随便给下属打个不错的分数交到人力资源部了事，考评结果一方面没有影响到员工的自身利益，同时也完成了人力资源部的“交表任务”，结果90%的考评结果让人力资源部门看了“傻眼”，这种现象一般还挺有规律，即中等(称职)及中等以上人数往往较多，中等以下较少，或者有的部门出现“轮流坐庄”现象，再看工资成本更是让人出乎意料，最后使得整个公司的绩效治理被迫流于形式而失去真正意义

总之，实行强制分布实际上也反应了一种观念问题。许多人反应强制分布不可行，但为什么GE公司能推行，还搞出了闻名的“活力曲线”？为什么联想公司也能推行，而且它的强制分布等级更多(7个等级：A、A-、B+、B、B-、C、D)；为什么海尔能推行“OEC”(“三工转换”其实也是一种变相的强制分布)，而且搞日清，天天给员工出具考评结果，而我们有的公司却一个月或一个季度都无法给员工打出个绩效评价结果？其实考评方法是一方面，搞绩效治理更重要的是治理思路和理念的转变，假如思想僵化，没试过就断定了它不可行，那么既使有再好的考评方法也无济于事。

强制分布不如强制执行

GE的绩效管理实践运用到国内民营企业中来最大的问题就是“人情”二字。一旦将员工的绩效结果进行等级划分，划分为AB类的员工能够受到奖赏，当然是皆大欢喜。但划分为C的员工将面临淘汰或者降薪、降级，这对于国人来讲是一种非常苛刻的惩罚。

事实上，在国内民营企业进行绩效管理的时候，他们设定的绩效衡量标准都不甚科学、合理，但结果却让人惊讶，这些民营企业往往是业绩增长斐然的。究其因，就是这些民营企业管理团队敢于实践、长于执行。

一个再好的战略目标与规划，如果执行不到位，绝对出不了业绩；一个只要大方向不偏离的战略目标与规划，即使它各方面设置不合理、不科学，只要能彻底执行，也能带来业绩的高速增长。

虽然这些民营企业的管理均较为粗犷，但是其执行力却十分的强大，在美的流行的一句话是"做了再说"，事情不管对不对，先做再说，错了再改；在三一，所有的行政服务工作事项都有对应的时间限制，让人疲于奔命；柒牌的老板说：决策出来的东西，哪怕就是狗屎大家也得把它吃了；而某公司为了保证每个制度都能得到有效实施，老板要求每个员工必须强记制度并定期参与考试。

这种敢于试错的勇气着实可嘉，但是更提醒我们制定人力资源政策的时候，一定要三思而后行。(郑州人才网编辑)

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